"Digital transformation is not about technology.
It's about
people."
- Harvard Business Review
70% der digitalen Transformationsprojekte verfehlen ihre Ziele.
-McKinsey & Company
Verspätet
Über Budget
Gescheitert
Die Gründe liegen nur selten in der Technologie.
Bei der Einführung von Softwarelösungen und neuen Technologien aus dem Industrie 4.0 Kontext wird häufig noch immer in klassischen Projektmanagement-Lösungen gedacht. Die digitale Transformation ist jedoch kein vorübergehender Zustand, sondern ein kontinuierlicher Veränderungsprozess, der nicht mehr enden wird.​
Transformation Mindset
Als agile Softwareentwicklung das Wasserfall-Modell im Entwicklungsprozesses abgelöst hat, war dies keine technische Lösung, sondern eine Veränderung im Mindset: Software wird nie "fertig", sondern passt sich kontinuierlich verändernden Anforderungen an.
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Unternehmen, die in der digitalen Transformation erfolgreich sind, haben verstanden, dass nur kontinuierliche Veränderung langfristige Marktführerschaft sicherstellen kann. Für die erfolgreiche digitale Transformation haben sie ihr Mindset verändert, um aus kleinteiligen Systemeinführungen einen anhaltenden Verbesserungsprozess zu gestalten, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht.
Wie steht es um Ihre digitalen Transformationsprozesse?
Systematisches Digital Transformation Coaching
Über 15 Jahre hat Bauer Coaching Gründer Michael Bauer in Tech Unternehmen und Industriekonzernen gearbeitet und zahlreiche hochpriorisierte Projekte geleitet.
Als Dienstleister für DAX-Konzerne und als Mitarbeiter im Vorstandsstab und später Bereichsleiter eines Weltmarktführers im Maschinen- und Anlagenbau.
Die Realität im digitalen Wandel hin zum modernen Unternehmen oder zur wettbewerbsfähigen Industrie 4.0 Organisation war oft ernüchternd:
unzählige Verzögerungen, Kostensteigerungen und Probleme, die schon bei Projektbeginn antizipiert worden waren.
Die zentrale Erkenntnis:
Umsetzungen scheitern nur in den seltensten Fällen an der Technik.
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Eine Beobachtung, die auch in der Forschung evident wird.
Hinter dem Sammelbegriff „menschliche Faktoren“ verbergen sich zahlreiche Herausforderungen für das Management.
Phänomene aus dem Behavioral Operations Management reichen von Ergonomie bis in die Psychologie. Geschäftsführung, Führungskräfte und Projektverantwortliche tun sich oft schwer, diese Faktoren zu systematisieren, bewerten und in Form adäquater Change Leadership zu adressieren, weshalb sie mitunter als nachrangig abgetan werden und zugunsten von Phantom Profits eingespart werden.
In diesem Bereich forscht Michael Bauer im Bereich "Digitale Transformation im Operations Management" der Universität des Saarlandes zur Frage, wie die positive Beeinflussung menschlicher Faktoren auch zur gesteigerten Wirtschaftlichkeit und Risikominimierung in DT Prozessen führt.
Menschliche Faktoren können das Problem sein.
Als zertifizierter systemischer Business Coach hat Bauer auch die andere Seite der Medaille kennengelernt und mit Führungskräften und Mitarbeitenden gearbeitet, die sich in der scheinbar endlosen Folge von wichtigen Industrie 4.0 Projekten mit ihrem Stress, ihren Ängsten und den Widerständen von Kolleg:innen und Teammitgliedern allein gelassen fühlen.
Was Betroffenen oft geholfen hat: Ein Mindset-shift der digitalen Transformation von einem „Sturm, der sich doch irgendwann wieder legen wird“, zu einer dauerhaften Antriebsenergie in den Segeln, auf Kurs in Richtung nachhaltiger Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit durch neue Geschäftsmodelle, vereinfachte Prozesse und mehr Agilität für zukünftige Entwicklungen.
Und dessen Lösung.
Aus diesen Beobachtungen ist das System des Digital Transformation Coaching (DTC) entstanden, das den Kerngedanken der Human-Centricity im jüngst definierten Industrie 5.0 Begriff aufgreift: die Bedürfnisse der Belegschaft durch deren Einbindung und kontinuierliches Coaching von Schlüsselressourcen und Teams zu verstehen und bei Widerständen frühzeitig Frust und Unwillen von berechtigten Warnhinweisen zu unterscheiden um Systeme zu entwickeln, bei denen die Maschine dem Menschen dient und nicht umgekehrt. Der begleitende Prozess kann helfen, Risiken durch Ängste, Widerstände und Fluktuation zu reduzieren und im Gegenzug die Resilienz von Belegschaft und Gesamtorganisation zu erhöhen Motivation und Veränderungsbereitschaft zu steigern.
